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如果你能在夜色彌漫的空中，就可以看到夜晚由大燈組成的琉璃斑斕的光影。天做被、車當床，物流人--他們不是簡單的物流搬運工。
他們堅韌不屈，像草根一樣的生活，應對著各種突發(fā)事件，保持著樂觀向上的精神，他們一專多能：搬運、營銷、叉車、談判、修理.....他們是中國經濟的“締造者”。
改革開放前三十年，給予中國經濟最強有力支撐的是中國運輸業(yè)翻天覆地的十年，佳木斯幫派的佳吉、佳宇、華宇開啟了公路專線的腳步緩緩前行，德邦，天地華宇加快了前進的速度。
第三方物流籌劃建設了遍布全國的RDC....南方物流、寶供物流、新杰物流、熙可物流，中外運、招商局.....還有那些已經消失的企業(yè)給我們的衣食住行提供著來自各地的質優(yōu)價廉的產品。
城頭變幻大王旗，10年后在舞臺上的成為卡行天下、安能、海元、德邦、天地華宇、天地匯、傳化.....還有那些即將登臺的身影。 ★ ★
十年前，1992年，劉武在廣州承包了一個鐵路貨物轉運站，以“一站式”的經營特色，為客戶提供“門到門”的服務，獨立承擔風險和責任，避免或減少許多中間環(huán)節(jié)，替供需雙方提供橋梁，這就是第三方物流的來源。
在三方起步之時，華宇、佳宇佳木斯邦已馳騁中國，車輪一響黃金萬兩，這是公路專線輝煌的十年.
翻開中國物流的歷史，三方和專線的故事是相濡以沫，唇齒相依的，三方與專線鮮有搖旗吶喊要取代對方，而至今還是紙上談兵，三方的巨額網絡投資專線無法承擔，專線靈活快捷低廉的運費三方望塵莫及。
一日一言：
勇士搏出驚濤駭浪而不沉淪，懦夫在風平浪靜中也會溺水！
翻開中國公路運輸的歷史，以下兩組消息讓我們看到了時間巨大的、令人敬畏的影響力：
2007年6月28日，美國最大公路運輸商之一的YRC Worldwide Inc與上海佳宇物流簽署收購協(xié)議。后者擁有3000多輛運輸車輛，是目前中國最大的零擔陸路運輸服務供應商之一。此次收購，是這家野心勃勃的美國物流公司在中國邁出的步伐。
2013年8月16日,卡行天下供應鏈管理有限公司在成都舉行了“中國直通車”啟動儀式,其董事長正是曾與佳吉、華宇齊名的零擔物流企業(yè)——佳宇物流的創(chuàng)始人翟國良
以下我們以故事的論述方式來講述中國第三方物流與公路專線婚姻的縮影；（注釋：以下企業(yè)與個人均為化名）
故事一：
上海錦江飯店喧鬧的簽約儀式背后，老何（化名）在暗自神傷。
對于老何苦心經營十一年的高馳物流有限公司來說，今年可謂流年不利，連續(xù)遭受了兩個打擊。年初，經營了十年有余的大客戶固特異被撬走。而在一筆可能的收購中，高馳敗給了今天這場簽約儀式的主角——佳宇。公司賣不出去，只好繼續(xù)咬牙堅持下去。
老何并不是一介草莽。十一年前，從遼寧開始創(chuàng)業(yè)時，劉武也不過是一個毛頭小子。當年，固特異在中國設廠，老何靠幾臺車開始了物流打拼。十一年下來，雖然不如中遠、寶供這些臺面上的公司風光，也算得上一方豪強。2006年，營業(yè)額做到了1個億，而內地合同物流號稱做得最大的寶供，在收購福田物流之前，一年也只能做到6個億而已。
變故在一年多前不期而遇。而變故的緣起，是從高馳的好運開始的。
2005年底，歐洲輪胎巨頭倍耐力在國內設廠，對運輸進行招標。新廠的預計產能是5萬套，在這個挖單子越來越困難的時代，這無疑是一塊不小的肥肉。眾多物流公司蜂擁而入。老何的高馳物流也在其列。高馳最大的對手是中外運，這本來是一家主營貨代業(yè)務的國企，但靠著生猛的資本支撐，最近幾年在合同物流市場大手筆頻頻。
倍耐力的招標顯然有高人支招，他們對物流公司之間的競爭壓力捻熟于胸。招標一共三輪。每輪下來，價格都被殺掉一大塊。殺到最后一輪的時候，只剩下高馳和中外運。老何已經有點扛不住了。中外運方面財大氣粗，關鍵的是，他們現(xiàn)在是擴張期，攬客戶時甚至可以不計成本。作為民營企業(yè)，高馳的運作成本肯定要比中外運低，但賠錢的活一定沒法干。這樣無限制地殺下去，即便最后能夠拿到單子，也免不了雞飛蛋打。
好在，憑借精心的準備和運籌，最后老何在價格上放了一把血，高馳驚險地勝出。
高馳原來的業(yè)務做了十年，年營業(yè)額一直在幾千萬元不上不下地晃悠，拿下倍耐力的單子，讓高馳一下子進入了“億元俱樂部”。這讓老何信心倍增。此外，這筆單子雖然在外人看來價格已經被打到了底，但憑借在行業(yè)十幾年的浸潤，老何依然有辦法騰挪。幾番運轉下來，高馳居然小有盈余。
不過正所謂塞翁失馬。事后看來，這次勝出竟然成了高馳霉運的開始。
一年之后，中外運卷土重來，以其人之道還治其人之身。只不過，這次中外運的目標是高馳傍了十年的固特異。老何原以為，固特異的招標不過是走走形式，但沒想到這次是動了真格的。2006年，固特異在中國和米其林價格戰(zhàn)打得如火如荼，利潤直線下降。在物流上省錢并不是上策，也沒有多少油水可擠壓，但來自財務上的壓力，讓固特異下了決心換人。
老何的懈怠讓中外運乘虛而入。最后，這個年入4000萬元、被老何視為創(chuàng)業(yè)根基的大客戶被生生奪走。
僅僅一年之間，時局發(fā)生了根本的轉變，這讓老何措手不及。高馳的客戶結構本來就不完善，只有幾家老關系。十年間，高馳并沒有來自外部的新投資，而是一直忙于價格戰(zhàn)，沒有搭建起全國性的網絡。短時間內，拉到新客戶無異于天方夜談。而丟了固特異，無疑于讓對手的卒子拱過了河。
不過，轉機依然存在。就在2007年初，一家外資公司向老何提出了收購的意向。對于心氣下降的老何來說，這個消息來得正是時候。一年多前，王樹生的大田以4億美元的天價賣給了聯(lián)邦快遞，而錦海捷亞被美國耶路收購，這讓不少圈內的民營企業(yè)心動?？爝f和貨代都收了，什么時候輪到合同物流？老何倒是聽說過一些國外的物流公司正在覬覦國內市場，沒想到的是，運氣這么快就到了自己的頭上。
收購方不是別人，正是已經在收購錦海捷亞中亮過相的耶路。耶路在中國實際的掌舵人，是前EXEL中國區(qū)總經理莊偉元。莊在離開了這家全球最大的合同物流公司之后，職場之途并不順暢?，F(xiàn)在，借助耶路的并購計劃，莊期望實現(xiàn)一個宏偉的夢想。他的目標是在中國搭建一個年營業(yè)額40億元的超級物流網絡，貨代、地面運輸都在計劃之內，當然，合同物流也是考慮對象。
老何和莊偉元的談判進行得很深入。但這還不足以讓耶路下定決心。老何擔心自己的盤子太小，但莊的擔心卻另有緣由。
在國內浸潤多年，莊偉元深知國內物流市場的游戲規(guī)則。所謂合同物流公司，除了和廠商的關系之外，并沒有什么核心資源：雖然有車，但在運輸上和專線公司相比并沒有優(yōu)勢，甚至很多業(yè)務都是轉包給專線公司做；雖然有庫，但大部分是外租的，而那些自己有庫的公司，則忙著炒地。的確，他們和廠商的關系有時是無法替代的，但這反過來也是問題：這種關系往往是寄托在一兩個人的身上，收購之后如何保證客戶不流失，是一個巨大的考驗。
前車之鑒太多。大田在把業(yè)務賣給聯(lián)邦快遞之后，自己又另起一攤類似的業(yè)務，成為并購方的新競爭對手。UPS花費1億美元與中外運分手，得到的則是一個空殼。不太看重大客戶維護的快遞尚且如此，合同物流的風險顯然要更高。
耶路不是只有一個收購對象。對他們來說，不是高馳行不行的問題，而是國內的合同物流值不值的問題。
幾個月后，收購塵埃落定。耶路終于下了決心收購，但對象不是高馳，而是同樣從東北起家，主營專線運輸的佳宇物流。這家公司與前期被TNT收購的華宇物流相似，是中國最大的公路運輸公司之一，擁有3000多輛運輸車輛。而他們，是很多合同物流的核心業(yè)務——運輸的真正執(zhí)行者。
高馳在招投標和并購中的接連失望，帶有某種神秘的關聯(lián)。而在一些跳出圈子的人看來，這預示了合同物流進入內地十年后不可逃脫的宿命。
“中國的實際運輸90％以上都在專線公司手里。”匯通天下董事長翟學魂說，“實際上，真正的物流是在個體貨運商戶的手里?！彼脑捒梢詮牧硗庖粋€角度理解——合同物流進入中國內地十余年，并沒有形成核心的競爭力，現(xiàn)在的游戲規(guī)則，仍然是十幾年前公路運輸中的價格戰(zhàn)。
這同時解釋了讓老何不解的兩個問題：為什么合同物流的合同竟然如此容易丟失？為什么在海外并購者看來，登堂入室的合同物流提供商，還不如那些專線公司值錢？兩個問題有著同一個答案：在中國內地的合同物流市場中，除了個體司機，沒有人是不可替代的。
專線公司的業(yè)務就是公路零擔貨運，這是一個由個體司機們構成的群體。在超載尚無法得到根治的中國，專線公司的運輸成本是市場中的最低標桿。2000年之后的物流熱，讓合同物流成為風光的字眼。但即便與跨國公司白紙黑字簽了合同，最終，老何還是免不了與專線公司以及貨運站的個體司機們打交道。和眾多表面風光的合同物流項目一樣，固特異的單子主要是運輸，在絕大多數情況下，用專線公司比自己買車意味著更低的成本。而離開專線公司，很可能的結果是價格喪失競爭力，被別人踢掉。
對于高馳的競爭對手中外運來說，情況也不例外。從前兩年開始，中外運陸續(xù)清理了自有車輛，直到全部外租車輛。據估算，在年營業(yè)額超過5000萬元的內地合同物流公司中，80％的運力為外包車輛。有時候，甚至會出現(xiàn)這樣搞笑的事情：為同一個客戶服務的幾家合同物流公司，最后承運貨物時，用的是同一家專線公司，甚至是同一輛車！
合同物流的游戲規(guī)則：價格戰(zhàn)
游戲規(guī)則正在簡化成一條線：所謂的合同物流，其實就是左手拿到客戶的單子，右手再把單子轉包給專線公司而已。
既然大家用的是同樣的專線公司，所以必須遵從專線公司的競爭規(guī)則——價格戰(zhàn)。
老何自認為是輪胎物流的行家，他甚至研究不同輪胎的配方和因此造成的銷售地域的不均衡性，對行業(yè)的了解，讓他在業(yè)務不景氣時也能賺到錢。不過，這難以改變價格戰(zhàn)主導的游戲規(guī)則。既然高馳可以靠價格搶別人的單子，對手一樣可以靠價格搶回去?！俺鰜砘欤偸且€的”，畢竟，大家利用的是同樣的運力。一旦客戶資源用盡，別人隨時可以取代。
生意總是變化無常，命運總是輪回。
故事二：價格戰(zhàn)是怎樣形成的
[物流公司們開始意識到，介入市場的方式是一個錯誤。價格在諸多因素的作用下沿著螺旋的軌跡下滑，而自己在上下游都沒有發(fā)言權，事情正變得無可挽回。]
2000年剛過，TCL集團惠州總部大樓的走廊，上演了一出對手戲。
官金仙與幾名屬下談笑風生，剛結束了與TCL物流合同續(xù)約的談判，準備離開。迎面走來一撥人，正是對手寶供物流劉武，左右則是手下的江玉生、唐友三、肖楚雄等幾大干將。官金仙知道來者不善。
南方物流官金仙與幾名屬下談笑風生，剛結束了與TCL物流合同續(xù)約的談判，準備離開。迎面走來一撥人，正是對手寶供物流劉武，左右則是手下的江玉生、唐友三、肖楚雄等幾大干將。官金仙知道來者不善。
南方物流與寶供的總部都位于廣州。同時，它們也是華南地區(qū)最大的兩家物流公司。南方以軍工企業(yè)的訂單起家，后依托華南的諸多家電企業(yè)做大，客戶包括康佳、格力、美的、科隆，同時還是TCL物流的“總承包人”。寶供則以鐵路貨運發(fā)跡，為寶潔提供的物流服務，在業(yè)務模式上領內地合同物流之先，成就了劉武“中國內地物流第一人”的聲名。
寶供此行的目的很明確，就是要從南方物流手中，分到TCL的一杯羹。
南方物流與寶供雙方各有優(yōu)勢。在廣東家電行行業(yè)，75％的物流訂單已歸在南方名下，客戶關系穩(wěn)固。而寶供則偷師寶潔，在運作模式上多有創(chuàng)新，此行前來搶單，寶供準備了一張王牌，他們對TCL承諾，通過上信息化系統(tǒng)可以帶來1個億的成本節(jié)約。
激戰(zhàn)很快打響。盡管官金仙在原有報價的基礎上做出了讓步，最終TCL也沒有踢掉南方，但劉武拿到了自己想要的業(yè)務，TCL將一部分網點分給了寶供。寶供的出價的確充滿誘惑：承諾在負責的兩百多個網點線路上，平均價格下降近50％。官金仙被迫退后一步，在運輸市場摸爬滾打的經驗告訴她，家電物流不好賺錢，她準備等著看寶供的笑話。
為了表示自己的誠意，寶供特地購入了13輛40噸半掛車，準備跑廣州和上海的長途，卻沒想一腳踏入低價漩渦。這批車跑一次虧一次，甚至連四費（過路費、油費、司機費、維修費）都掙不回來。無奈之下，只好改跑短途業(yè)務，將長途業(yè)務外包給了雜牌運輸隊。結果沒有出乎官金仙的意料，寶供頭年在這個單子上損失800萬元。
轉眼7年時間過去，往日恩怨已成云煙。兩家公司走的路不同，但都成為業(yè)內的翹楚。但他們的爭斗為這個行業(yè)留下的傷痕卻持續(xù)擴大，價格戰(zhàn)成為彌漫在市場中難以揮去的陰影。
很難說寶供當時的策略是一種不理性的行為。事實上，在合同物流市場的拓張初期，這是一些公司共同的策略——合同物流最需要的是全國性的網絡，而這個網絡必須先用全國性的訂單“墊”起來。這張網絡甚至可以不賺錢，但它是一家合同物流企業(yè)必備的平臺。
2000年的寶供
2000年的寶供，正處于這樣的一個躍升期。其最大的客戶寶潔因為合資公司的原因，正在計劃將物流業(yè)務轉交給和黃天百。不要把雞蛋放在同一個籃子里的道理，讓寶供意識到了客戶結構多元化的重要性。同時，只有客戶實現(xiàn)了多元化，才能發(fā)揮運力、倉庫等資源的整合效應。那時，中國還沒有全國性的物流公司，但已經有了全國性的物流需求。吸引更多客戶入駐的前提條件，就是鋪設一一張全國性的網絡。
作為創(chuàng)業(yè)的第一筆投資，很多物流公司選擇了與寶供一樣的策略，他們并不在乎成本，只是為了圈地時不落在后面。其實，當時的家電物流已經被認為是一個不賺錢的行業(yè)，但包括2001年成立的中遠物流在內，在創(chuàng)立之初，均選擇了家電行業(yè)作為灘頭，就是因為這些家電企業(yè)有全國性的銷售網絡，可以借力將網絡鋪開。至于賺不賺錢，并不重要。
與家電類似的還有快消品。拿下這些需要鋪貨到全國所有終端的產品，對物流公司的好處是可以很快帶起貨量來。這也意味著現(xiàn)金流。
不利的是，快消品的物流價格在蜂擁而至的競爭者的搶奪下，給自己定下了一個很低的起點。客觀的原因也有兩方面。一方面是快消品的利潤本來就不大。早先進入中國市場的那些餅干、巧克力利潤都很高，但2000年以后，就是在比價格了。另一方面，快消品物流的主要需求是運輸，從一開始，大家比拼的就是專線能力，沒有人愿意買車建立自己的車隊。
不計成本的擴張，加劇了合同物流市場的價格戰(zhàn)。從第一步開始，整個市場就陷入了不正常的節(jié)奏。
合同物流的漲跌和專線運輸綁在一起。不幸的是，專線公司的日子并不好過，對貨源的爭奪和激烈的殺價讓整個行業(yè)陷入價格的混戰(zhàn)。從2000年至今，在各個行業(yè)物價包括油價上漲的情況下，運輸費用不升反降。“幾年前，每噸貨的價格還有五六角錢，現(xiàn)在只有二三角了?！倍谖锪鞴镜纳嫌?，從2003年開始席卷跨國制造企業(yè)的一輪招投標熱潮，則最大限度地擠壓了合同物流的利潤空間。
在寶隆洋行時期，合同物流的利潤相當豐厚，但隨著競爭者的不斷加入，低價搶奪客戶的戰(zhàn)爭打響了。寶隆洋行最初的客戶卡夫、殼牌、愛芬食品等大客戶被低價分割，原本已得到一定程度上整合的客戶資源，又一次被打散。隨之而來的各種3PL們打著低價的大旗橫沖直撞，迅速覆蓋了貨主企業(yè)的視線。
運作惠普、飛利浦醫(yī)療零部件的新杰、久久星，承接西安楊森、諾華醫(yī)藥、諾基亞的宅急送，與松下、雀巢、家樂福等合作的德利得……逐漸壯大的民營物流公司逐漸多承擔起跨國企業(yè)在中國的物流需求。但他們也為自己的急功近利付出了代價，拱手將話語權讓給了個體運輸商戶和專線公司。更重要的是，跨國公司的物流經理們也逐漸意識到，一票原來價值千元的單子，在專線公司手里只要幾百元，這使得合同物流的利潤進一步縮水。
物流公司們開始意識到介入市場的方式是一個錯誤。價格在諸多因素的作用下沿著螺旋的軌跡下滑，而自己在上下游都沒有發(fā)言權，事情正變得無可挽回?！皟r錢哪有漲的，降還來不及呢?！睈辆d說。
專線零擔企業(yè)的潛行
我國公路零擔運輸企業(yè)約有78萬家,并且每年以15%左右的速度增長?？倲盗砍^了世界其他國家零擔企業(yè)數量的總和。隨著近些年市場的不斷細分和發(fā)展,曾經處于市場夾縫中的零擔運輸正逐漸發(fā)展成整個物流行業(yè)中的重要一環(huán)。隨著市場的擴大,零擔運輸企業(yè)的經營模式也逐步得到細分和發(fā)展?！?/span>
零擔運輸在尋求變革，過去的十年優(yōu)秀的專線企業(yè)已脫穎而出，天地華宇、德邦、佳吉已形成遍布全國的網絡，這些企業(yè)憑借龐大的資金，人才、信息體系一騎絕塵。再有如湖北大道、河南長通、宇鑫物流、聚信快運等在地區(qū)內已取得領先地位的地域性優(yōu)勢。從馬云的菜鳥大家忽然又重新審視這個行業(yè)。
我們來審視公路專線與第三方物流的不同：
在第三方物流過去的日子里，很少注重品牌建設，提及德邦物流與中儲股份，很多批發(fā)商貨主都對于前者印象深刻，而將后者理解為中儲糧，或國家物資儲備局，在品牌建設上遠遠落在專線企業(yè)身后，再如蕪湖安得物流，運營著美的的全程物流業(yè)務，而消費者無人知曉。
專線企業(yè)隨著德邦的強有力的市場品牌建設，市場辨識度遠遠超越了三方。忽視品牌的建設使得三方在貨主選擇時處于弱勢地位。
業(yè)務結構：
第三方物流由于商業(yè)競爭的關系，很少能夠同時取得二個以上競爭對手的單子，這就使規(guī)模和成本受到影響，如招商局運營寶潔的RDC，而恒仁運營聯(lián)合利華的RDC，在超市的收貨現(xiàn)場每每同時送貨，而都不滿載。 三方的單子在專線物流的心中又愛又恨，貨量穩(wěn)定，價格適中，但結賬遙遙無期，KPI考核嚴格，這使得優(yōu)秀的區(qū)域零擔企業(yè)對于三方敬而遠之。區(qū)域型零擔有著可控的服務質量，優(yōu)良的運作網絡，但很少接納第三方的單子，嚴格的考核和賬期是關鍵。使得第三方不得不頻繁更換承運商，使得運作質量屢屢受到投訴。
合同物流落地中國內地、歷經十余年的變遷之后，3PL做大做強的脈絡正清晰起來：一要靠網絡，二要靠整合。
合同物流中的王者
中國外運股份有限公司（簡稱“中國外運”）成立于2002年11月20日，并于2003年2月13日在香港成功上市，是中國對外貿易運輸（集團）總公司（簡稱“中國外運集團”）控股的H股公司。它注入了中國外運集團在香港、廣東、福建、上海、浙江、江蘇、湖北、連云港、重慶、江西、安徽、山東、天津、遼寧等國內發(fā)展迅速的沿海、沿江地區(qū)和其它戰(zhàn)略性地區(qū)的核心業(yè)務、優(yōu)良資產和專業(yè)化的員工隊伍，承繼了中國外運集團50余年從事物流運輸服務所積累的豐富經驗、強大穩(wěn)固的客戶基礎和享譽全球物流運輸界的品牌，成為中國外運集團發(fā)展綜合物流的旗艦。截至2007年底，公司擁有專業(yè)人員21775名，公司總資產達203.02億元人民幣，凈資產達113.56億元人民幣。中國外運物流發(fā)展有限公司，作為中國外運股份有限公司的專業(yè)子公司, 是國內領先的物流公司、在物流領域內為客戶提供全方位的綜合性服務。
中國外運物流發(fā)展有限公司的貨物處理能力達到了600萬立方米，698名員工分布在各個區(qū)域分撥中心，其中上海三座，北京四座，廣州三座，成都兩座，西安、南京、杭州、沈陽、長春以及山東榮成各一座。
有很多的專線企業(yè)不服氣第三方：“你們干了什么？貨是我們拉的，客戶是我們簽單，收貨配送都是我們，你們就是算個賬而已！”
平心而論，針對一些專線網絡企業(yè)，三方已經建立起競爭壁壘，這些門檻是專線企業(yè)無法跨越的：
一、龐大的遍布全國的RDC\DC；針對于一些特定的客戶，中外運在某一地區(qū)的業(yè)務是虧損的，客戶的要求千差萬別，平衡是重要的手段，虧錢的事情專線不干！
二、外運投入了巨大人力物力建立起與客戶溝通的ERP平臺，ES/1系統(tǒng)，WMS系統(tǒng)OA，對于EDI的關注是IT部門傾入了全部的精力，打通了與寶馬，米其林、卡夫等企業(yè)的數據對接，使得沈陽寶馬的VMI供應商庫存管理如魚得水，針對于華晨寶馬每一個指令都能夠及時反饋，準備送達，這是專線企業(yè)所不可能投入和企及的領域。
三、在上海，廣州，北京中外運有著專業(yè)的營銷團隊，能夠對于500強客戶提出從報關，中轉、送達的一整套的供應鏈解決方案，并能夠跨境運作。
四、物流金融：在這個領域中外運有著與生俱來的優(yōu)勢，長達90天，10多個RDC,DC的結賬期，回單的整理，質押監(jiān)管領域與出口信用證領域是專線企業(yè)望塵莫及的。
寫在后面的話：
1、專線企業(yè)與第三方企業(yè)從80年代初到現(xiàn)在打了幾十年的交道，一個RDC三方幾乎使用過所有的專線公司。專線企業(yè)也幾乎踏進過所有三方的辦公室。
一個年關的懇談會外運需要從上海專門訂紅酒，當天簡直是一個行業(yè)的盛典，喝倒了一片漢子，這樣的關系已經是榮辱與共，唇齒相依。
2、聞道有先后，術業(yè)有專攻。三方與專線有著各自的優(yōu)勢領域，基于RDC全國性物流服務產品，網絡化的價值是三方的優(yōu)勢。靈活、便捷的服務是專線老板們的強項。
希望下一個十年三方和專線在各自的領域獨領風騷。
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