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為什么三方物流不能像順豐、德邦一樣做大?

商用車之家訊:發(fā)展最早的三方物流行業(yè)卻依然雜亂無(wú)章、不溫不火,不禁要問(wèn),為什么中國(guó)的三方物流如此難突破?

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       近日,讓加拿大的弟弟幫忙買一副防輻射眼鏡,他在加拿大某網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)購(gòu)買,通過(guò)近20天時(shí)間送達(dá)他手中,這個(gè)送貨速度他覺(jué)得理所當(dāng)然,因?yàn)樵趪?guó)外線上購(gòu)物,送貨速度都是要差不多這個(gè)時(shí)間,這讓我想到了現(xiàn)在中國(guó)物流業(yè)的發(fā)展——的確突飛猛進(jìn)。


       中國(guó)物流企業(yè)迅速發(fā)展壯大,已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)不可忽視的一股力量,其中快遞和零擔(dān)快運(yùn)服務(wù)均已領(lǐng)先于發(fā)達(dá)國(guó)家。隨著“三通一達(dá)”的上市,更是讓投資者們看到中國(guó)物流業(yè)的巨大潛力。


       然而,還是要感慨一下,發(fā)展最早的三方物流行業(yè)卻依然雜亂無(wú)章、不溫不火,不禁要問(wèn),為什么中國(guó)的三方物流如此難突破?


       大學(xué)畢業(yè)后,我先后在三家中國(guó)排名靠前的大型三方物流企業(yè)工作過(guò)近7年時(shí)間,通過(guò)這些年的工作經(jīng)歷,總結(jié)了幾點(diǎn)原因,不妥之處歡迎大家來(lái)拍磚!


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第一、客戶服務(wù)個(gè)性化,標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程難


       順豐、德邦等類型物流企業(yè)能夠迅速做大,其中最主要原因就是他們的操作相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化,而三方物流卻受限于甲方的各種特殊要求,無(wú)法有標(biāo)準(zhǔn)的操作流程。


       快遞和零擔(dān)快運(yùn)企業(yè)一般是將自己的服務(wù)產(chǎn)品以一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的形式和報(bào)價(jià)呈現(xiàn),使用者就像看著飯店菜單點(diǎn)菜一樣,勾選自己需要的服務(wù),所有的操作都已經(jīng)制定了標(biāo)準(zhǔn),只需要按著這個(gè)模板操作就穩(wěn)妥了。


       三方物流不同,每當(dāng)簽下一份合同,甲方就會(huì)提供一份他們所需要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)給到物流公司,物流公司必須按照此標(biāo)準(zhǔn)制定合適的SOP流程,并且操作此項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)需要按此流程運(yùn)作,無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致操作流程無(wú)法在各項(xiàng)目中復(fù)制,影響企業(yè)發(fā)展速度。


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第二、做得越大管理越難


       不同的項(xiàng)目、不同的操作流程,讓三方物流每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作團(tuán)隊(duì)都需要有一套獨(dú)立管理體系,一套獨(dú)立的考核體系,當(dāng)公司人員在500人以內(nèi)的時(shí)候,或許還能夠管的過(guò)來(lái),當(dāng)公司人員超過(guò)1000人的時(shí)候,管理難度就變的相當(dāng)大。


       這時(shí)候公司只能增加管理分級(jí),但管理分級(jí)的增加帶來(lái)的是公司管理成本的增加,管理成本增加直接影響的是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力,當(dāng)成本沒(méi)了競(jìng)爭(zhēng)力,最終結(jié)果就是業(yè)務(wù)的丟失,這也成為了三方物流企業(yè)無(wú)法做大的一個(gè)主要原因。


       我們回頭看看近十年三方企業(yè)的發(fā)展,那些強(qiáng)盛一時(shí)的三方物流實(shí)際都是遇到了此類問(wèn)題。


三、 透明化程度低,利潤(rùn)被層層剝奪


       三方物流發(fā)展還受限于自身管理透明化程度,很少行業(yè)像物流一樣內(nèi)部操作有如此多的不見(jiàn)光地帶。例如:調(diào)度人員收取司機(jī)小費(fèi)、經(jīng)銷商和物流公司串貨、倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)造假等等。


       這些看似不大的問(wèn)題,最終成為企業(yè)發(fā)展的蛀蟲(chóng),蠶食企業(yè)的精氣神。隨著物流企業(yè)的做大,這類問(wèn)題的監(jiān)管將越來(lái)越難,老板不可能每天去問(wèn)市場(chǎng)調(diào)車價(jià)格,不可能每天去查串貨,更不可能每天抽查倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn),但這些問(wèn)題都在吸食著企業(yè)利潤(rùn),影響企業(yè)的發(fā)展。


       不透明的不僅是內(nèi)部的管理,也包含整個(gè)運(yùn)作流程,業(yè)務(wù)層層外包是三方物流的常態(tài),大物流公司包給小物流公司,小物流公司包給專線,專線再包給黃?;蛐畔⒉浚罱K才能到實(shí)際運(yùn)作的司機(jī)手中,一層層的利潤(rùn)剝奪也將物流企業(yè)利潤(rùn)再一次的壓縮,而越大的物流企業(yè)離實(shí)際操作端越遠(yuǎn),中間環(huán)節(jié)越多,管理越困難。


四、 項(xiàng)目不穩(wěn)定,總要重新開(kāi)始


       三方物流項(xiàng)目來(lái)源都是通過(guò)招標(biāo)或議標(biāo)得來(lái),很少是甲方直接找上門,這在物流行業(yè)造成個(gè)非常不健康現(xiàn)象,大部分項(xiàng)目做一年是一年,沒(méi)人敢說(shuō)明年還是自己做。


       我們假設(shè)一個(gè)場(chǎng)景,假如物流公司A在2015年的招標(biāo)中拿下了企業(yè)甲的湖南線,合同期限一年,A組建一個(gè)5人的運(yùn)作團(tuán)隊(duì),通過(guò)1個(gè)多月的培訓(xùn)終于將此業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)作,也找好了穩(wěn)定的市場(chǎng)車源進(jìn)行操作,A準(zhǔn)備2016年招標(biāo)再去搶下今年物流公司B中標(biāo)的湖北線。


       一年后,2016年新的招標(biāo)來(lái)了,A以2015年運(yùn)作價(jià)格投標(biāo)的湖南線卻沒(méi)中標(biāo),物流公司B進(jìn)來(lái)以更低價(jià)格將湖南線搶了,A卻以更低價(jià)格搶了B的湖北線。這時(shí)候會(huì)出現(xiàn)個(gè)什么情況呢?A將自己熟悉的區(qū)域丟了,拿了個(gè)重新開(kāi)始的區(qū)域,B也遇到同樣問(wèn)題,最后雙方都懵逼了,好不容易做成熟的區(qū)域丟了,原有的資源也派不是用場(chǎng)了,新的線路新的開(kāi)始……


       這個(gè)場(chǎng)景是否是我們?nèi)狡髽I(yè)經(jīng)常碰到的?因項(xiàng)目的不穩(wěn)定,導(dǎo)致人員不穩(wěn)定,也間接導(dǎo)致公司內(nèi)部管理難度增加。快遞和零擔(dān)快運(yùn)行業(yè)即便丟一個(gè)客戶,對(duì)公司整體產(chǎn)生不了太大影響,但三方企業(yè)不同,丟一個(gè)客戶就表示起碼有五六個(gè)人在公司呆著沒(méi)事干,為此管理需要增加很高的成本和難度。

 

       結(jié)語(yǔ):可悲的是,現(xiàn)在很多三方物流,依然想著蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,以此壯大自己,很直白地說(shuō),以現(xiàn)在中國(guó)三方物流的基礎(chǔ),誰(shuí)先做大誰(shuí)先死,中國(guó)現(xiàn)有的物流環(huán)境只適合于中小三方物流企業(yè),或是細(xì)分行業(yè)的物流企業(yè)生存。盲目做大,最終只會(huì)把自己逼上不上不下的境地。




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